近年来，我国企业海外并购数量和金额快速增长，约1.6万个中国投资实体建立了2.2万家海外企业，2013年中国企业海外并购总额跃升至515亿美元，再创历史新高。与此同时，已披露的数据显示，中国企业海外并购损失数额惊人。中国平安投资收购荷兰-比利时富通集团，在不到一年的时间亏损200亿元人民币，投资收益率为-95%；中投集团持股美国黑石集团，20亿美元不到一年缩水70%以上；上海汽车收购韩国双龙亏损40亿元人民币，等等。国有资本在海外并购中大量流失，主要原因如下：

一是多头管理，职责不清。海外并购涉及国家发改委、商务部、国资委、银监会、国家能源局等多个部门，导致审批周期长，信息泄露风险大，有时会丧失良好的收购机遇。政出多门、多头管理导致协调不畅，监管不到位，出了问题责任难以划分，不利于对国有资产海外投资经营的监督管理。

二是国有企业治理机制不完善。国有企业市场化程度不高，有时投资决策未经科学论证即实施，却难以受到有效监督和约束。譬如，由于虚荣冲动、政绩冲动而溢价收购海外资产，因不熟悉海外经济、法律、文化、以工会影响为代表的社会因素等各方面情况，导致很多海外投资以失败告终。

三是有效监管不足，海外并购腐败滋生。譬如，企业在海外并购中，从国有银行套取资金高价收购海外廉价资产，最终由国有银行承担并购损失；或者违规运作，高价购买海外资产，低价卖给海外利益关联人，导致国有资产流失；等等。海外腐败隐蔽性高，纪检监察、媒体监督难度大。

四是缺乏科学的绩效考核机制。在目前的管理体制下，海外并购中若出现国有资产流失，相关人员可轻松推卸责任。部分企业或人员以获取战略性资源为由解释远高于市场价格的“高溢价”收购；或以追求长期战略目标为由掩盖企业现实的严重亏损；或以中国企业初入国际市场，应为适应国际规则“交学费”为借口，掩饰海外投资失误。

为此，建议：

一是全面统筹海外国有资产管理机制。首先，在中央全面深化改革领导小组下设“海外并购协调与监管小组”，由国家发改委、商务部、人民银行、审计署、国资委、银监局、证监会、国家能源局等多个部门组成，不定期对海外并购的重大项目进行联席沟通。其次，区分并购项目是市场化收购还是战略性收购，对于一般经营性项目，原则上按照市场化收购进行管理，简化事前审批，加强短期业绩和中长期业绩考核的事中管理与事后监督，力戒以长期战略布局为由逃脱并购损失责任；对于极为特殊的战略性收购项目，必须增加军队有关部门、国家发改委或能源部门的审批，并纳入战略性收购的管理渠道。这样，一方面可简化审批程序提高并购决策效率，另一方面可避免前期审批以及后期监管出现漏洞。

二是加强海外并购项目的人员派出管理。在海外并购洽谈和履约过程中，项目组应有国有资产管理部门成员参与。在项目并购整合和投资管理期间，原则上所有海外并购的直接领导、审批部门领导及其直系亲属都要实行任用回避，不得到该项目海外任职，或者领取报酬。纪检监察部门应重视国有企业海外腐败问题，加强对海外并购项目中人员违规任用、利益输送、严重渎职等方面的查处力度。

三是建立科学的海外并购绩效考核机制。企业海外并购绩效考核办法既要用于监管国有企业或者国有控股企业，也要监管含有国有资产的混合所有制企业。在区分战略性收购和市场化收购基础上，根据项目特性考核长期和短期经营业绩，定期披露被收购公司的股价波动、人员管理、薪酬待遇等情况，按年度编制海外并购国有资产平衡表供决策部门参考。同时，从严审批从国有银行取得大量信贷用于海外收购的项目。